企業(yè)模式變革的實(shí)踐路徑
商業(yè)模式變革對(duì)服裝產(chǎn)業(yè)的影響是巨大的，我們可以通過對(duì)商業(yè)模式變革的研究，來尋找服裝企業(yè)獲得生存與發(fā)展的動(dòng)力與源泉。傳統(tǒng)服裝企業(yè)經(jīng)營(yíng)主要圍繞生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，獲得的利潤(rùn)很低，但一些企業(yè)對(duì)商業(yè)模式變革后，獲得了快速發(fā)展，取得了很好的利潤(rùn)。從成功的商業(yè)模式變革案例來看，有的是個(gè)別環(huán)節(jié)的改造，有的是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的改造，有的是對(duì)外內(nèi)銷方式的改造。這些變革活動(dòng)為其他企業(yè)發(fā)展，突破經(jīng)營(yíng)困境，提供了重要的實(shí)踐路徑。
路徑1：大多數(shù)服裝企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式是把核心放在制造或加工環(huán)節(jié)，解決了大量的勞動(dòng)就業(yè)，為全球各個(gè)地方提供眾多物美價(jià)廉的產(chǎn)品。
路徑2：美特斯·邦威的商業(yè)模式變革核心是把精力放在產(chǎn)業(yè)內(nèi)利潤(rùn)較高的環(huán)節(jié)，增強(qiáng)了對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力。（圖1）
路徑3：VANCL的商業(yè)模式變革核心是通過傳統(tǒng)媒體和現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)媒體，整合了營(yíng)銷和銷售，獲得快速增長(zhǎng)。（圖2）
路徑4：香港利豐集團(tuán)的商業(yè)模式變革核心是利用香港的各種優(yōu)勢(shì)，以自身對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的掌控能力為優(yōu)勢(shì)，把單純的“直接對(duì)外出口”做成“對(duì)外出口貿(mào)易”，獲得更多的增值，把內(nèi)地生產(chǎn)的服裝高價(jià)高利銷往國(guó)外。（圖3）
通過對(duì)美國(guó)、英國(guó)、意大利、日本、韓國(guó)和我國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)生命周期的研究表明，一般都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段，即從制造企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)階段，到生產(chǎn)外移、制造業(yè)萎縮、零售商居主導(dǎo)階段，最后到零售商以服務(wù)和快速反應(yīng)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的第三階段，而我國(guó)目前已經(jīng)處于第二階段。因此，在該階段，服裝產(chǎn)業(yè)要取得突破性發(fā)展，獲得世界性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及話語(yǔ)權(quán)與定價(jià)權(quán)，更需要眾多中國(guó)服裝企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新與變革中先行一步。
六大要素解析服裝產(chǎn)業(yè)演變
我們運(yùn)用產(chǎn)業(yè)演變的6核心模型，解析以產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)為核心的動(dòng)態(tài)過程，把握產(chǎn)業(yè)演變的重大趨勢(shì)，將有利于企業(yè)更好把握變革中的機(jī)會(huì)，從而提升績(jī)效。
要素1：關(guān)聯(lián)和鏈條。隨著分工與協(xié)助的深化，各個(gè)產(chǎn)業(yè)間的融合度越來越高，特別是第三產(chǎn)業(yè)對(duì)傳統(tǒng)的第一、第二產(chǎn)業(yè)的融合是大勢(shì)所趨。就服裝業(yè)而言，信息服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)、專業(yè)服務(wù)業(yè)、傳媒業(yè)等都在加速與服裝業(yè)的融合。
要素2：利潤(rùn)和成本。服裝業(yè)內(nèi)的利潤(rùn)鏈條是由哪一個(gè)環(huán)節(jié)掌控；每一個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)占整個(gè)鏈條的比例是多少；如何讓整個(gè)環(huán)節(jié)增值；如何讓每個(gè)環(huán)節(jié)增值；服裝業(yè)的利潤(rùn)和成本，如何在產(chǎn)業(yè)內(nèi)變化；這些都是服裝企業(yè)需要認(rèn)真思考的問題。
要素3：商業(yè)模式變革。商業(yè)模式變革對(duì)服裝業(yè)的影響很大，它將改變經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，調(diào)整利潤(rùn)水平。有的企業(yè)對(duì)個(gè)別環(huán)節(jié)改造，有的對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行改造。服裝業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)分工會(huì)越來越細(xì)，做男裝的只做男裝，做經(jīng)營(yíng)的把生產(chǎn)制造外包，只從事研發(fā)設(shè)計(jì)和營(yíng)銷，等等。
要素4：秩序和主導(dǎo)者。目前國(guó)內(nèi)最大的服裝企業(yè)雅戈?duì)?007年的年收入為70億元，占整個(gè)行業(yè)的總產(chǎn)值不到1%，而其收入里還有相當(dāng)一部分來自房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)的投資收入。但是，我國(guó)服裝業(yè)在某些子產(chǎn)業(yè)內(nèi)已有領(lǐng)先企業(yè)，比如運(yùn)動(dòng)服企業(yè)李寧、以男裝為主的雅戈?duì)�、羽絨服業(yè)的波司登、休閑服業(yè)的美特斯·邦威等，它們對(duì)各自的產(chǎn)業(yè)鏈有一定的控制力，在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里有一定的定價(jià)權(quán)。
要素5：速度和瓶頸。服裝業(yè)的發(fā)展停滯，遇到了瓶頸。這對(duì)企業(yè)來說是危機(jī)，但也提供了巨大的機(jī)會(huì)。未來2~5年，服裝業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和實(shí)力會(huì)顯著加大，一批規(guī)模小的企業(yè)會(huì)被淘汰。比如，雅戈?duì)?.2億元并購(gòu)美國(guó)KELLWOOD公司的香港新馬集團(tuán)，奧康并購(gòu)萬利威德，山東舒朗時(shí)裝有限公司收購(gòu)4家歐洲紡織服裝企業(yè)等。
要素6：開放度和門檻。資本的力量已經(jīng)進(jìn)入服裝行業(yè)。2008年8月美特斯·邦威在國(guó)內(nèi)A股上市，募集資金達(dá)18億。另外，服裝紡織業(yè)進(jìn)入門檻并不高，技術(shù)不復(fù)雜，很少受政策限制，但行業(yè)平均利潤(rùn)率低、運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)復(fù)雜，使得行業(yè)缺乏吸引力，導(dǎo)致某些實(shí)力大、管理強(qiáng)的企業(yè)不愿進(jìn)入該行業(yè)，而某些領(lǐng)先的企業(yè)甚至將資本改投其他行業(yè)，以獲取更高利潤(rùn)。因此，中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要有更多的變革力量。
