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　　廣東是全國最大的服裝生產(chǎn)省份，然而今年上半年，廣東服裝業(yè)的情況并不樂觀。來自廣東省服裝服飾行業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示,全省服裝生產(chǎn)總量在四月份首次出現(xiàn)負增長，出口企業(yè)開工率僅為63%。
　　
　　事實上，“低成本、低利潤”的加工貿(mào)易模式，已經(jīng)給曾經(jīng)風光一時的廣東服裝業(yè)帶來了前所未有的壓力。為應(yīng)對“漲價潮”、“加薪潮”，外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷、批發(fā)轉(zhuǎn)品牌等新模式正成為廣東服裝行業(yè)的一種群體性選擇，但是做自有品牌的投入幾乎是做OEM的3倍以上，充滿著巨大的風險。除此之外，產(chǎn)品研發(fā)、渠道鋪設(shè)、終端管理等也都是橫亙在中小服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型路上的一塊塊巨石。本期《創(chuàng)業(yè)圈》聚焦珠三角中小型加工貿(mào)易型服裝企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程當中面臨的現(xiàn)實困境，并探尋應(yīng)對之策。
　　
　　焦點一：做自有品牌還是繼續(xù)做貼牌
　　
　　問題：在出口還是內(nèi)銷的方向性選擇上，60%的企業(yè)保持謹慎的觀望態(tài)度。做自有品牌，投入較大，風險也較大，而繼續(xù)做貼牌，依然只能獲得微薄的利潤。
　　
　　支招：可以采取外銷內(nèi)銷兩條腿走路的方式，以減輕迅速轉(zhuǎn)型的壓力。同時，做自有品牌需要一個適應(yīng)過程，可以先通過幫內(nèi)地品牌做貼牌的方式來探路國內(nèi)市場；還可以先將自己的產(chǎn)品拿到批發(fā)集散市場上銷售，以此來了解國內(nèi)消費者的喜好。
　　
　　劉岳屏：目前，內(nèi)銷企業(yè)下半年的訂貨會基本上已舉辦完畢，下半年的銷售基本量已確定。從我們調(diào)查的情況來看，48.8％的企業(yè)訂貨情況穩(wěn)定，36.6%的企業(yè)訂貨量出現(xiàn)下降，降幅在20％左右，只有14.6%的企業(yè)訂貨量保持增長，增幅在10%左右。另外，出口企業(yè)的情況更令人堪憂，42.9%的企業(yè)訂單嚴重缺乏，47.6％的企業(yè)訂單尚有一定保障（即能維持到第三季度左右），僅有19％的企業(yè)表示訂單充沛。調(diào)查還顯示,在出口還是內(nèi)銷的方向性選擇上，60%的企業(yè)保持謹慎的觀望態(tài)度，16%的企業(yè)選擇增加內(nèi)銷比例，而24%的企業(yè)堅持做出口，但他們也希望通過增加研發(fā)設(shè)計來提高產(chǎn)品附加值、通過設(shè)備更新等方式來提高生產(chǎn)銷量及產(chǎn)品競爭力，以減少原材料成本、用工成本所帶來的沖擊�？梢哉f，目前的廣東服裝產(chǎn)業(yè)正處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，有實力的企業(yè)在發(fā)展中采取了自有品牌策略，并配合著技術(shù)改造、設(shè)備更新、管理升級等手段，從而實現(xiàn)了利潤率的提升，行業(yè)效益也將進一步向有實力的大企業(yè)集聚；而實力較弱的中小企業(yè)則因產(chǎn)品競爭力弱，極易因無法應(yīng)對經(jīng)營壓力而出現(xiàn)資金鏈斷裂等問題，這一現(xiàn)象將會不可避免地持續(xù)下去。
　　
　　張漢基：隨著原材料和勞工成本的增加，珠三角的企業(yè)多在高成本的狀態(tài)下運行著，有能力存活的企業(yè)，其優(yōu)勢將會不斷得到加強，而沒能力持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)將被市場淘汰。目前，已經(jīng)有一批中小企業(yè)拿不到訂單了，工廠處于虧損的運轉(zhuǎn)狀態(tài)。在我看來，拿不到訂單的一個關(guān)鍵原因是工廠的定位有問題，到底你是針對品牌還是批發(fā)渠道，這需要企業(yè)有一個明確的定位。相對來講，做品牌的企業(yè)，其生存的持久力會強一些，而做渠道，玩的就是短平快，能很快盈利但也容易很快衰落。我們企業(yè)是在2008年之后，開始考慮轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷品牌的，現(xiàn)在還在逐步將重心轉(zhuǎn)向到國內(nèi)來，以減少對海外市場的依賴，并逐漸進行品牌化運作，提高利潤率，只有這樣才有出路。
　　
　　涂正�。鹤詮�2008年的金融危機之后，我們開始做了兩個廠子，一個做出口，一個是做國內(nèi)自有品牌，這種兩條腿走路的辦法，也是為了主動適應(yīng)市場發(fā)展的現(xiàn)實需求。在我們看來，國內(nèi)市場有著13億的龐大消費群體，因此未來的趨勢不是加工，而是創(chuàng)新與服務(wù)。但是，千萬不要不作任何調(diào)研，就急于轉(zhuǎn)型。一些有轉(zhuǎn)型意識的企業(yè)，首先采取的做法是：先通過幫內(nèi)地品牌做貼牌的方式來探路國內(nèi)市場；還有一些外貿(mào)企業(yè)，則是先將自己的產(chǎn)品拿到批發(fā)集散市場上銷售，以此來調(diào)研國內(nèi)消費者對于服裝風格和品質(zhì)的要求。對于廣東服裝企業(yè)來說，品牌化的過程是一個慢慢改變的過程，這需要時間和積累。我們的企業(yè)在選擇做內(nèi)銷品牌時，還借助了電子商務(wù)的方式在進行摸索。
　　
　　焦點二：品牌定位如何實現(xiàn)差異化
　　
　　問題：眾多中小企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷，開始建立自己的品牌，這在珠三角已經(jīng)成為一種趨勢。據(jù)統(tǒng)計，目前廣東的服裝行業(yè)已經(jīng)擁有了上千個品牌，數(shù)量眾多但定位雷同，同質(zhì)化現(xiàn)象已經(jīng)很嚴重。
　　
　　支招：無差異化的品牌是沒有生命力的。轉(zhuǎn)型做品牌，首先需要回歸服裝本質(zhì)，只有先做好設(shè)計，才有可能做出一個好品牌；同時，還可以借助專業(yè)市場的力量，進行品牌孵化，即先在專業(yè)市場進行品牌試水，待品牌孵化成熟后，再進入商場或終端店鋪。
　　
　　莊澤群：每個工廠都是有自己的DNA，如何對自有品牌進行恰當?shù)亩ㄎ唬�是需要根�?jù)自己的特長來做轉(zhuǎn)型的。我們一開始是給國際一二線品牌做貼牌加工的，所以在技術(shù)設(shè)置、人員配搭等方面都保持在較高的層面，于是我們在轉(zhuǎn)型的時候，就給自己的品牌做了一個歐美化中高端的市場定位。我的經(jīng)驗是：企業(yè)要往品牌化發(fā)展，首先要有研發(fā)能力，并不是有個自己的品牌就成功了，關(guān)鍵還是要搭建一個自己的設(shè)計團隊。目前，我們公司在人才結(jié)構(gòu)上，共有9個設(shè)計師，分三個梯隊，雖然人力成本很高，但這是做品牌必需的。我們產(chǎn)品的價位在1000-4000元的價格區(qū)間，重在突出工藝性，因此還聘請了法國有多年經(jīng)驗的設(shè)計師，從而為我們在技術(shù)和人才上打下了一個很好的基礎(chǔ)�，F(xiàn)在有很多做品牌的中小企業(yè)，他們在轉(zhuǎn)型中面臨的最大問題就是研發(fā)設(shè)計能力不足，比如一些低端的加工貼牌廠一直以來都是拿版生產(chǎn)，并沒有自己的設(shè)計師團隊，也不具備足夠的創(chuàng)新研發(fā)能力，因此即便是做品牌，也會有很大的風險。要想成功轉(zhuǎn)型，還需要回歸服裝本質(zhì)，只有先做好設(shè)計，才有可能做出一個好品牌。
　　
　　涂正印：做品牌的路并不好走，因此企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，更需要在市場中考慮好如何才能走好自己的路。比如，我們最終確定的定位是做親子裝和情侶裝，這就需要把男、女裝和童裝集合起來，從而找到一條屬于自己的路。因為單一做男裝，國內(nèi)起碼已有不下十個知名品牌，女裝同樣如此。而現(xiàn)在，我們做親子裝、情侶裝，同樣是賣衣服，一賣就是兩件，從而形成了一個新的消費點，同時將童裝和男裝女裝都做了。另外，要做好一個品牌，資金的投入要求是很高的，因為一個品牌從生產(chǎn)商，到經(jīng)銷商，到消費平臺，是需要不斷地進行推廣來提高知名度的。在這方面，我們?yōu)榱私档屯度腼L險，主要選擇的是先在白馬服裝市場這樣的專業(yè)市場做起來。從專業(yè)市場開始做品牌的好處是：這里有觀眾有舞臺，很容易做起來，從而實現(xiàn)孵化品牌的目的，現(xiàn)在我們在全國已經(jīng)有100多家加盟商了。
　　
　　李小琴：眾多中小企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷，開始建立自己的品牌，這在珠三角已經(jīng)成為一種趨勢。據(jù)統(tǒng)計，目前廣東的服裝行業(yè)已經(jīng)擁有了上千個品牌，數(shù)量眾多但定位雷同，同質(zhì)化現(xiàn)象已經(jīng)很嚴重。事實上，定位清晰是一個品牌發(fā)展的關(guān)鍵，否則無差異化的品牌是沒有生命力的。我們在很早的時候，就開始做自有品牌，并將其定位于奢侈品牌。一個很重要的原因是：在未來的5-10年，全球的奢侈品牌都很看好中國市場，因此把自己打造成一個自有的奢侈品牌是有很大的潛在商機的。奢侈品牌主要是走中高端市場，因此在研發(fā)上，我們聘請的設(shè)計師都是在法國非常有經(jīng)驗的設(shè)計師，并將產(chǎn)品的定位聚焦在時尚商務(wù)和時尚休閑這兩塊，時尚商務(wù)針對女性市場，而時尚休閑則能滿足高端白領(lǐng)女性在各個場合的需求。
　　
　　程九洲：在廣州白馬服裝市場這樣專業(yè)的流通渠道，搞自有品牌很早就開始了，目前自有品牌的商鋪已經(jīng)達到了90%。有些品牌從一開始就是先在專業(yè)市場進行孵化，逐漸成熟后，再離開專業(yè)市場而進入商場或終端店鋪的，比如已經(jīng)上市的凱撒、歌莉婭都是從白馬服裝市場孵化出來的�，F(xiàn)在市場上的品牌很多，但差異化并不明顯，因此中小服裝企業(yè)在轉(zhuǎn)型當中還需要根據(jù)市場需求找到有用戶需求的定位。在這方面，從專業(yè)市場孵化品牌的一個好處就是：降低了成本投入，能夠先期進入市場并獲得用戶反饋，這對于中小型企業(yè)進行品牌化是一個切實可行的路徑。
　　
　　焦點三：如何補齊渠道管理短板
　　
　　問題：渠道建設(shè)與管理對于做習(xí)慣外貿(mào)的企業(yè)來說很陌生，因為要和經(jīng)銷商合作，并且要深入到二三線城市進行終端管理，這對他們來說都是挑戰(zhàn)。一個成熟的對經(jīng)銷商進行有效管理的體系是很難在短時間內(nèi)迅速建立起來的。
　　
　　支招：在品牌建立初期，企業(yè)應(yīng)該更多地考慮怎樣吸引經(jīng)銷商，其中最為直接有效的方法是提高傭金，給經(jīng)銷商更多的利益回報�？焖購�(fù)制并不好，因為終端渠道管理很容易出現(xiàn)問題�？梢韵葒L試進入專業(yè)市場渠道，然后通過各大商場或批發(fā)市場的合作來聚集人氣，汲取相關(guān)經(jīng)驗。
　　
　　張漢基：我們在轉(zhuǎn)型做品牌的初期，也曾做過直營終端店，但后來就感覺到：自己做渠道的那條產(chǎn)業(yè)鏈太長了，加上我們的管理能力很弱，同時還面臨著租金成本上漲的壓力，因此最終還是決定放棄直營店，現(xiàn)在主要是由代理商來做終端店。事實上，渠道對于我們做習(xí)慣外貿(mào)的企業(yè)來說是一個最大的挑戰(zhàn)，因為要和經(jīng)銷商合作，并且要深入到二三線城市進行終端管理，這對我們來說都是挑戰(zhàn)，一個成熟的對經(jīng)銷商進行有效管理的體系是很難在短時間內(nèi)迅速建立起來的。
　　
　　李小琴：許多加工出口型企業(yè)準備開拓國內(nèi)市場，這就需要他們有足夠的市場能力來建立自己的渠道，而僅僅通過一級代理的方式肯定是不行的。在品牌建立初期，企業(yè)應(yīng)該更多地考慮怎樣吸引經(jīng)銷商，其中最為直接有效的方法是提高傭金，給經(jīng)銷商更多的利益回報。另外，企業(yè)在經(jīng)營品牌的最初，是不能指望產(chǎn)生多大回報的，其初期的目標是占領(lǐng)市場，而不是為了盈利。實際上，企業(yè)占領(lǐng)市場的過程，就是建立自己的渠道的過程，而這需要一個很長的時間。伊莎貝爾已經(jīng)做了10年了，現(xiàn)在還是直營和加盟的模式，總公司負責單店加盟為主，不會通過二級批發(fā)商進行合作，這樣就形成了扁平化的渠道，從而在人力、財力方面實現(xiàn)了成本節(jié)省，然后再把節(jié)省下來的成本讓利給終端加盟商。我們多年來的品牌建設(shè)經(jīng)驗表明，在品牌建設(shè)的發(fā)展過程中，快速復(fù)制并不好，因為終端渠道管理很容易存在諸多問題，比如可能會涉及到服務(wù)的問題、管理不到位的問題等，進而影響到整個品牌的美譽度。我們現(xiàn)在的各類終端店有60多家，預(yù)計今年會再增加30家，我們主要的精力會用在加強內(nèi)部整頓和培訓(xùn)上。
　　
　　莊澤群：企業(yè)過去做外銷時，只要產(chǎn)品好就行，但是現(xiàn)在做內(nèi)銷了，渠道的建立、管理體系的建設(shè)都需要互相適應(yīng)。比如，我們要選擇對口的商場和模式，有些商場里邊可能就會有一些關(guān)系造成的灰色地帶，這都需要去面對。因此，我們會首先選擇做直營店的模式，做好了再發(fā)展加盟。為了降低風險，我們首先嘗試進入專業(yè)市場渠道，然后通過各大商場或批發(fā)市場的采購來聚集人氣，汲取相關(guān)經(jīng)驗：哪些適合大陸市場，季節(jié)性如何把握，如何跟經(jīng)銷商合作，市場節(jié)奏如何控制，價位如何調(diào)整，這些都是需要不斷地積累相關(guān)經(jīng)驗的。
　　
　　創(chuàng)可貼
　　
　　品牌是“抄”不出來的
　　
　　珠三角地區(qū)是我國服裝生產(chǎn)的重要區(qū)域，密集的中小企業(yè)曾經(jīng)創(chuàng)造了“中國制造”的奇跡，而現(xiàn)在，這些中小服裝企業(yè)正在遭遇著高通脹導(dǎo)致勞動力、原材料、物流等成本大輻上漲的重重壓力。由于身處價值鏈低端，本身利潤就很微薄，加之企業(yè)往往缺乏核心技術(shù)、自有品牌和營銷渠道，因此在市場鏈條中的議價能力很低，成本上漲的壓力很難轉(zhuǎn)嫁出去。面對這些困境，不少企業(yè)開始轉(zhuǎn)型做自有品牌，希望能提高利潤空間。但是在其轉(zhuǎn)型過程中，這些昔日做貼牌加工的企業(yè)，卻只具備生產(chǎn)能力，最缺乏的是品牌生產(chǎn)鏈上最重要的兩把上方寶劍：創(chuàng)新研發(fā)能力與市場拓展能力。
　　
　　從“世界工廠”到“中國制造”，目前正逐漸向“中國設(shè)計”轉(zhuǎn)變的過程中，一向務(wù)實的廣東服裝生產(chǎn)商正在調(diào)頭走向品牌之路。但是，品牌的創(chuàng)立并不是低成本的復(fù)制。雖然在廣東已經(jīng)有上千家的自有品牌，但這些品牌主一談到“山寨設(shè)計”的問題時，都會反問一句話：“天下文章一大抄，何況服裝？”
　　
　　這恰恰正是問題的關(guān)鍵所在：中國雖然是服裝大國，但在原創(chuàng)設(shè)計力量上卻令人慘不忍睹。一位在廣州多年的資深服裝設(shè)計師透露，當?shù)氐谋姸喾�裝公司或品牌企業(yè)的設(shè)計師并非真正意義上的設(shè)計師，基本上每天的工作都是專業(yè)描摹員，只做一件事情：抄！大量的抄襲簡化了設(shè)計時間，節(jié)省了成本，跟上了潮流，但同時也降低了品質(zhì)，喪失了品牌自身的發(fā)展?jié)摿Α?BR>　　
　　反觀諸多世界品牌，其價值并不僅僅在于產(chǎn)品和服務(wù)本身，更多是來自于認知的價值，即消費者認知品牌背后的設(shè)計與品質(zhì)，這才是能夠帶來高附加值并能解決盈利問題的根本。盡管曾經(jīng)的外貿(mào)貼牌廠已經(jīng)意識到唯有品牌才有明天，但是大多中小規(guī)模的企業(yè)仍囿于低成本抄襲的惡性循環(huán)中，戰(zhàn)略缺失、風格不清晰，單純靠走量為生。
　　
　　事實上，品牌戰(zhàn)略與低成本復(fù)制之間既矛盾又統(tǒng)一：品牌道路是對低成本道路的顛覆，但是對于多數(shù)企業(yè)來說，低成本卻又是品牌戰(zhàn)略的血液來源，畢竟服裝的品牌戰(zhàn)略首先要解決盈利以保障持續(xù)投入的問題。但是，學(xué)習(xí)并不等于簡單復(fù)制，這一點可以向我們的鄰居韓國取經(jīng)。風靡一時的韓版服裝席卷而來，靠的不是抄襲，而是改良設(shè)計。他們通過向法國、意大利等學(xué)習(xí)借鑒并且進行了自己的改良，從而樹立了韓版服裝的鮮明風格，走出了簡單復(fù)制抄襲的閉塞小路。國內(nèi)服裝生產(chǎn)企業(yè)要想真正走出品牌戰(zhàn)略，首先要解決的就是不能再依賴抄襲，而是要沉淀下來樹立風格，提高自己的原創(chuàng)設(shè)計能力，這樣才能走出一條真正屬于自己的成功之路。