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　　在業(yè)內，三陽紡織公司規(guī)模不算大，歷史也不算久，但卻是一家有特點的企業(yè)。
　　
　　這種特點體現(xiàn)在公司產品定位，生產組織和營銷模式的獨具一格上。從2003年成立以來，三陽紡織有限公司一直堅持“生產少量產品，服務少數客戶”的高端產品定位，即使在金融危機時期高端紡織品市場低迷的情況下，公司的定位都沒有動搖。今年公司擴建倍捻項目，300臺（6萬錠）的倍捻產能使三陽紡織成為國內獨家專業(yè)倍捻企業(yè)，同時，公司一次性引進8臺（(1000錠)賜來福并線機，這也是國內獨家。在市場營銷方面，三陽公司走了一條先難后易的品牌借力路線，借力于雅戈爾、魯泰等高端企業(yè)的市場權威提升公司的知名度和品牌含金量。
　　
　　差異化的發(fā)展理念貫穿了三陽紡織生產、營銷、投資等各個環(huán)節(jié)，也推動了三陽的快速發(fā)展。
　　
　　在不久前召開的2011年全國色織布行業(yè)年會上，被譽為“思想家”的三陽紡織有限公司總經理徐建民闡述了他關于轉型調整的思考，再次引起業(yè)內企業(yè)家的共鳴。
　　
　　“認識上的差距就是機遇”
　　
　　在今年年初，市場形勢還好的時候，徐建民就認為2011年的發(fā)展形勢要用“山雨欲來風滿樓”來形容。他預測，為了控制通脹，采取差別化利率、提高存款準備金率和加息成為必然，這將給紡織企業(yè)帶來非常大的壓力和挑戰(zhàn)。
　　
　　當棉紡織企業(yè)普遍陷入困局，有的企業(yè)開始怨天尤人的時候，徐建民依然保持著一貫的理性態(tài)度：“都在這一片天底下，大環(huán)境應該是一樣的，只不過對環(huán)境的認識角度和管理方式不一樣，用通俗的話來講就是‘認識上的差距就是機遇’。如果你把它看成是消極的，那么你的心態(tài)就會消極，你的措施就會消極；如果你從另一個角度把它看成是一種提升的潛質，有可能心態(tài)就是積極的。”他認為，目前市場形勢不佳正是轉型的最好時機。因為只有當企業(yè)的生存發(fā)展受到威脅時才更有轉變的動力。
　　
　　徐建民認為，市場情況不好，其實就是供需關系出現(xiàn)問題，最終結果就是企業(yè)與企業(yè)的競爭加劇。而要在競爭中勝出，不外乎采取兩種方式，一種是提升質量，一種是完善銷售渠道。非常時期非常對策，對內三陽紡織從年初開始抓“管理目標升級”，向行業(yè)標桿看齊，找準發(fā)展方向；對外明確目標客戶，拿專業(yè)力量來服務專業(yè)客戶，將產品營銷上升到公關營銷。
　　
　　“管理和發(fā)展是永恒的主題”
　　
　　進入2011年以來，棉紡織行業(yè)面臨著原料價格波動、國內通貨膨脹、國際經濟不景氣等諸多不利因素，嚴峻的形勢更凸顯出行業(yè)和企業(yè)調整轉型的緊迫。三陽紡織也按著既定的目標，加快調整的步伐。
　　
　　針對2010年公司暴露出來的短板，三陽紡織提出了“提升標準、嚴肅流程”的管理理念，緊緊圍繞“結構變遷”和“資源占領”兩方面開展工作。
　　
　　徐建民說：“管理升級具體細化就是管理標準升級。沒有標準就沒有管理而言，管理的標準不一樣，管理最后的結果就不一樣。我們從年初就開始提管理標準升級，因為這個時候提是一個非常好的時期。整個市場形勢不好，企業(yè)壓力比較大，這個時候實現(xiàn)標準升級能有效減少一部分消極成本�！�
　　
　　徐建民認為，管理非常重要的是機制問題，要形成良好的機制，一定要有細化、量化、強化的標準�！拔覀兊臉藴史浅：唵�，就是產品質量標準看同行中最好的，消耗的標準也要看同行中水平最高的，一對比就能看出差距。不論是消耗指標，還是質量指標，我們都要看齊國內龍頭企業(yè)�！�
　　
　　樹立了高標準之后，三陽紡織實行了“三化”，即量化任務、細化分工、強化制衡。首先對目標任務進行量化，例如設備效率、原料消耗等各個方面都要制定出詳細的數據標準；然后將量化的任務詳細分解到各責任主體；最后對責任主體的任務完成情況進行評價與處置。
　　
　　“管理和發(fā)展是企業(yè)永恒的主題”，談到企業(yè)發(fā)展，傳統(tǒng)概念就是通過投入大量的資金購進大量的新設備來實現(xiàn)產能的擴大，這往往會形成一些閑置資源的浪費。在行業(yè)轉型期，三陽紡織的發(fā)展，沒有大的資金投入，而是圍繞“結構變遷”和“資源占領”兩方面，在引入先進技術的同時，把原有的閑置資源挖掘出來，使資源利用率最大化，其關鍵是按照價值規(guī)律有效整合資源。
　　
　　徐建民認為，現(xiàn)在資源越來越缺乏，繼續(xù)沿用大量用人、大量耗費原材料的粗放型發(fā)展模式，后果是很可怕的。所以，通過有效的手段整合資源是當前行之有效的措施。在整合內部資源過程中，三陽紡織始終堅持高端戰(zhàn)略，主要生產高支紗，高支紗意味著對原料和人力的節(jié)約，在眼下以及長遠的棉花、人力緊缺的形勢下，這是資源節(jié)約最直接最有效的方式。在挖掘潛能上，通過“提效”和“向空閑設備要效率”兩個方面入手，把潛在的設備資源、土地資源、廠房資源、人力資源等最大限度發(fā)揮出來。
　　
　　在三陽倍捻擴建項目中，企業(yè)僅僅投入了少量資金增加和更新了部分設備，把原有的設備潛能、廠房資源挖掘出來，使得設備效率、管理資源、空間資源、營銷資源等多個要素的作用發(fā)揮最大化，進而實現(xiàn)單位成本的大幅降低，將企業(yè)發(fā)展向集約化目標推進了一大步。
　　
　　“產品營銷轉變?yōu)楣�關營銷”
　　
　　在三陽紡織公司的發(fā)展歷程中，“差異化”是中心詞。在發(fā)展初期，三陽紡織以差異化思維運作傳統(tǒng)企業(yè)，通過硬件高投入實現(xiàn)了運營低成本，實現(xiàn)了快速發(fā)展。進入成熟期，三陽紡織仍以差異化的管理理念來提升企業(yè)競爭力。正如徐建民多次提到的：“怎樣的思維方式，就會有怎樣的企業(yè)效果。三陽紡織從無到有，再到逐步強大，重要的是用差異化的經營理念，做他人不敢做的，做他人想不到的�！�
　　
　　成立8年來，三陽紡織公司逐步探索和完善了“1+1+2”經營模式，即堅持100%的高端定位，保證投資產能100%高效運行，建設相當于自身產能規(guī)模200%的市場網絡。在市場營銷方面，公司走了一條先難后易的品牌借力路線，集中一切重要資源攻克有影響力的客戶，發(fā)揮意見領袖的作用，即借力于雅戈爾、魯泰等高端企業(yè)的市場權威提升公司的知名度和品牌含金量。2009年金融危機時期，三陽紡織與優(yōu)勢高端企業(yè)的這種合作大大提升了公司駕馭風險的能力，凝聚了一批重點客戶。通過強強聯(lián)合，相互借鑒對方的理念和渠道經驗，初步建立其企業(yè)聯(lián)盟，互為市場，互為資源，保證了企業(yè)的生存。
　　
　　徐建民認為，傳統(tǒng)的營銷模式面臨著變革，應從產品營銷轉變?yōu)楣�共關系營銷。2011年，三陽紡織以目標客戶為方向，建立供應鏈、生產協(xié)作鏈、分銷鏈三者間的協(xié)作聯(lián)盟公共關系，重點關注目標客戶的貢獻率，關注目標客戶的終身價值，實現(xiàn)資源互補、相互依賴。
　　
　　以差異化的思維，三陽紡織順利地完成了實體經營，同時也奠定了品牌經營的基礎，而資本經營仍是三陽紡織未來的目標。
　　
　　徐建民說：“不久的將來，資本市場將會改變傳統(tǒng)產業(yè)競爭的游戲規(guī)則，今天的投入正是為未來的競爭打下基礎。”在未來的藍圖中，資本經營是三陽紡織發(fā)展到一定程度的必然歸宿。通過整合行業(yè)資源，擴充資本市場，來提升企業(yè)的競爭力，這既是品牌建設的延伸，更是企業(yè)的“發(fā)展之本”。