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　　自2011年下半年開(kāi)始，凡客就一直處于輿論的風(fēng)口浪尖。
　　
　　一方面，凡客的規(guī)模在持續(xù)猛漲。2011財(cái)年（2010年7月至2011年6月），凡客的營(yíng)收接近20億元，同比增長(zhǎng)了300%。這是自其2008年以來(lái)持續(xù)的高速增長(zhǎng)。
　　
　　另一方面，其庫(kù)存規(guī)模也越來(lái)越大，一度曾達(dá)到十幾億元。同時(shí)虧損也日益嚴(yán)重，從2010財(cái)年到2011財(cái)年，凡客的虧損從6800萬(wàn)元飆升到4.86億元，同比增長(zhǎng)600%。2011年底凡客IPO暫停，又使得凡客陷入資金鏈的危險(xiǎn)境地。
　　
　　如今，面對(duì)管理短板，凡客開(kāi)始緊急剎車(chē)，反思大躍進(jìn)。此前，凡客CEO陳年在接受媒體采訪時(shí)稱(chēng)，2012年，凡客面臨的重要難題是回歸產(chǎn)品，提升品質(zhì)。
　　
　　據(jù)本報(bào)記者了解，從2011年下半年開(kāi)始，凡客就不斷進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整。而在這一輪調(diào)整中，凡客的核心就是提高效率，減少成本�！�2012年，凡客一定會(huì)盈利�！苯衲昴瓿�，陳年曾信心十足地表示，2012年要將包括倉(cāng)儲(chǔ)、物流、呼叫中心在內(nèi)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用控制在20%以內(nèi)，毛利率要達(dá)到40%。
　　
　　目前，凡客的企業(yè)規(guī)模已經(jīng)突破1萬(wàn)人，如何管理好萬(wàn)人已是難題，更何況還需要傷筋動(dòng)骨，進(jìn)行調(diào)整。
　　
　　2012年，時(shí)間已經(jīng)過(guò)半，凡客又給業(yè)界交出了怎樣的答卷？
　　
　　回歸基本款
　　
　　回顧近幾年凡客發(fā)展之路，它一直在不斷通過(guò)品類(lèi)擴(kuò)張來(lái)獲得成長(zhǎng)。
　　
　　創(chuàng)業(yè)初期，凡客只賣(mài)襯衫；2008年，開(kāi)始賣(mài)T恤；2009年，開(kāi)始賣(mài)童裝、帆布鞋；自2010年起，凡客開(kāi)始走多品類(lèi)銷(xiāo)售，VT（Vancl T恤）、羽絨服、化妝品等品類(lèi)開(kāi)始熱賣(mài)。
　　
　　2011年，凡客品類(lèi)擴(kuò)張達(dá)到巔峰，延伸到小家電、3C、化妝品、日用家居等領(lǐng)域。不僅如此，還創(chuàng)新了凡客達(dá)人、社區(qū)、無(wú)線客戶端、凡客V+（開(kāi)放平臺(tái)）等新業(yè)務(wù)模式。
　　
　　在電商高速成長(zhǎng)的大環(huán)境下，凡客如此大上快干，自有道理。此前，陳年曾指出，電商只是剛開(kāi)始，凡客是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過(guò)程。而凡客的用戶數(shù)上升得很快，這表示剛開(kāi)始的擴(kuò)張策略沒(méi)有錯(cuò)。
　　
　　但是，快速擴(kuò)張狀態(tài)的凡客像一只高速運(yùn)轉(zhuǎn)的“陀螺”，一直面臨著較高風(fēng)險(xiǎn)。2011年，面對(duì)高庫(kù)存積壓量，凡客的擴(kuò)張策略無(wú)以為繼。
　　
　　“之前，凡客做了很多品類(lèi)的擴(kuò)張�，F(xiàn)在，在不斷地做減法，回歸基本款，也就是T恤�！狈部凸�關(guān)總監(jiān)焦宏宇告訴記者，T恤是凡客起家的品類(lèi)，針對(duì)T恤，今年做了很多創(chuàng)新。今年，在總共6個(gè)月的銷(xiāo)售時(shí)間里，凡客一共推了2000多款VT，這些創(chuàng)意的來(lái)源主要是一些80后的藝術(shù)家或者在校大學(xué)生。這樣既深化了凡客在用戶心中的品牌形象，又讓凡客的VT不斷有新變化。
　　
　　目前，凡客將產(chǎn)品線主要分為經(jīng)典款、創(chuàng)新款、突破款。對(duì)于VT 、襯衫等經(jīng)典款，凡客主要是推陳出新。而對(duì)于童裝、牛仔褲等創(chuàng)新款，凡客會(huì)逐步減少單位訂單量，以滿足快速、少量的要求。
　　
　　對(duì)于化妝品、新興服裝等突破款，凡客的整理思路是“試水”，一般每次只生產(chǎn)最小起訂量（服裝為500件），需要察看市場(chǎng)效果再來(lái)進(jìn)行接下來(lái)的訂產(chǎn)。
　　
　　“跟隨市場(chǎng)的變化，一旦創(chuàng)新款或突破款的銷(xiāo)量逐漸增加，那么相應(yīng)的產(chǎn)量會(huì)逐步調(diào)整。如果，變成了基礎(chǔ)款，歸屬部門(mén)也會(huì)重新劃分�！狈部椭�理總裁胡海深告訴記者。
　　
　　庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升2倍
　　
　　經(jīng)過(guò)近一年的探索，凡客初步形成一種動(dòng)態(tài)、靈活的供應(yīng)鏈管理體系。陳年在接受媒體采訪時(shí)曾透露，與去年9月相比，現(xiàn)在，凡客的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高了2倍到3倍。
　　
　　一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈主要包括生產(chǎn)、庫(kù)房、配送、客服等環(huán)節(jié)。在這幾個(gè)方面，凡客都進(jìn)行了針對(duì)性的調(diào)整。
　　
　　比如生產(chǎn)環(huán)節(jié)，“經(jīng)過(guò)一系列的調(diào)整，凡客精簡(jiǎn)了20%的供應(yīng)商�！焙�海深告訴記者，之前，凡客的代工廠有200多家�，F(xiàn)在，凡客的代工廠都是實(shí)力強(qiáng)勁的大型代工用，能夠?qū)⒃�料采買(mǎi)、備貨、加工等生產(chǎn)之前的環(huán)節(jié)全部完成，一旦凡客需要加急生產(chǎn)，那么不會(huì)因?yàn)椤叭鄙僭�料”而無(wú)法生產(chǎn)。
　　
　　“這樣做縮短了生產(chǎn)周期，尤其是T恤等產(chǎn)品。如果T恤加急，那么在很短的時(shí)間內(nèi)就可以做出來(lái)�！焙�海深告訴記者，去年，凡客推出的一款喬布斯T恤，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)只用了兩周時(shí)間。
　　
　　之前，凡客還會(huì)對(duì)暢銷(xiāo)款進(jìn)行適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貨，而現(xiàn)在，無(wú)論是經(jīng)典產(chǎn)品，還是創(chuàng)新產(chǎn)品，凡客大多采取“斷貨不補(bǔ)貨”的原則。“對(duì)已經(jīng)斷貨的款再補(bǔ)貨，是很難進(jìn)入排期計(jì)劃的。因?yàn)�，生產(chǎn)線也是按照計(jì)劃來(lái)生產(chǎn)的，一周上一批新款。如果貨被翻單，至少需要兩周的時(shí)間�！焙�海深告訴記者，這樣的做法，讓凡客更貼近“快時(shí)尚”，能夠按照生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)生產(chǎn)。
　　
　　胡海深告訴記者，一般來(lái)說(shuō)，凡客一件商品的生產(chǎn)周期是60天~90天，加急商品的生產(chǎn)周期是30天。但是，如若特殊，可以在幾天內(nèi)完成。供應(yīng)鏈之間的各個(gè)層次是相互交織的，生產(chǎn)當(dāng)中有一個(gè)“排期”的概念。一般來(lái)說(shuō)，代工廠會(huì)預(yù)留一些生產(chǎn)能力。而凡客需要這些代工廠能夠做到“當(dāng)凡客需要生產(chǎn)時(shí)，這些代工廠能夠進(jìn)行排期”，這意味著，對(duì)供應(yīng)商的靈活性的要求越來(lái)越高。
　　
　　在配送上，凡客將在上海、廣州等供應(yīng)商生產(chǎn)的貨，進(jìn)行質(zhì)檢之后，直接向北京、西安、成都的大區(qū)發(fā)貨，而無(wú)需經(jīng)過(guò)上海、廣州這兩個(gè)大倉(cāng)中轉(zhuǎn)。貨到了大區(qū)之后，再?gòu)拇髤^(qū)分批運(yùn)往位于二線城市的分倉(cāng)。
　　
　　一般來(lái)說(shuō)，從大倉(cāng)到分倉(cāng)一般只需要幾小時(shí)到十幾小時(shí)不等，最多需要24小時(shí)。并且，貨品分批送到分倉(cāng)，提高了貨品配送、售賣(mài)的效率。
　　
　　凡客主管供應(yīng)鏈的助理總裁賈加舉了一個(gè)例子，長(zhǎng)沙的顧客下了單，如果沒(méi)貨，那么從武漢的大倉(cāng)里取貨，再送到客戶手中，這其中一共花費(fèi)24小時(shí)。而之前的庫(kù)存管理是，貨運(yùn)到大倉(cāng)之后，直接分到各個(gè)分倉(cāng)，這樣長(zhǎng)沙的分倉(cāng)沒(méi)貨，那么需要從南昌的分倉(cāng)調(diào)貨，可能時(shí)間來(lái)不及。
　　
　　并且，如果按照之前的貨到分倉(cāng)，由于各地區(qū)的銷(xiāo)售情況不同，可能出現(xiàn)長(zhǎng)沙倉(cāng)的貨沒(méi)有賣(mài)出去，南昌的分倉(cāng)卻沒(méi)貨的情況。這種情況就不利于銷(xiāo)售。
　　
　　“現(xiàn)在，我們的快遞承諾的‘一日兩送’、‘次日達(dá)’，那么需要的是分倉(cāng)的動(dòng)態(tài)庫(kù)存管理。讓客戶下單之后，能夠以最快的速度將貨送到�！辟Z加說(shuō)道。
　　
　　架構(gòu)大調(diào)整
　　
　　自2011年底，凡客就開(kāi)始逐步調(diào)整自己的組織架構(gòu)，目前，基本架構(gòu)已經(jīng)完畢。在這個(gè)調(diào)整中，“產(chǎn)品”戰(zhàn)略凸顯。2011年9月前，凡客的組織架構(gòu)是兩大產(chǎn)品事業(yè)部和營(yíng)銷(xiāo)中心，將各條產(chǎn)品線劃分到兩個(gè)事業(yè)部中。這讓兩個(gè)事業(yè)部沉重不堪，產(chǎn)品線復(fù)雜、涉及的環(huán)節(jié)較多。
　　
　　經(jīng)過(guò)近一年的摸索調(diào)試，目前，凡客組織體系的一級(jí)架構(gòu)是6大事業(yè)部、6條產(chǎn)品線、4個(gè)生產(chǎn)中心、質(zhì)檢中心、市場(chǎng)推廣部、品牌中心等部門(mén)。
　　
　　其中，6大事業(yè)部按照產(chǎn)品品類(lèi)，把鞋類(lèi)產(chǎn)品、運(yùn)動(dòng)、配飾及家居、女裝衛(wèi)衣內(nèi)衣、羽絨服、襯衫及針織等分別歸納其中。此外，還單獨(dú)辟出6條產(chǎn)品線，分別是童裝、箱包、休閑褲、牛仔褲、化妝品，以便更清晰明了。
　　
　　為了執(zhí)行“一對(duì)一”式的服務(wù)，凡客又將辟出4大生產(chǎn)中心分別對(duì)應(yīng)6大事業(yè)部。事業(yè)部提出下單需求，生產(chǎn)中心負(fù)責(zé)與各個(gè)供應(yīng)商協(xié)調(diào)生產(chǎn)。其中，第一生產(chǎn)中心主要生產(chǎn)除針織外的所有服飾；第二生產(chǎn)中心負(fù)責(zé)鞋，第三生產(chǎn)中心主要是家居用品；第四生產(chǎn)中心主要是針織類(lèi)。
　　
　　在組織架構(gòu)調(diào)整之前，質(zhì)檢員歸事業(yè)部管理。現(xiàn)在，凡客將質(zhì)檢中心與生產(chǎn)中心、事業(yè)部獨(dú)立開(kāi)來(lái)，每件商品都經(jīng)過(guò)3道質(zhì)檢最終入庫(kù)。一旦在質(zhì)檢中出現(xiàn)問(wèn)題，便能夠很快明確責(zé)任，產(chǎn)品事業(yè)部或者生產(chǎn)中心都能夠受到質(zhì)量追責(zé)。
　　
　　“通過(guò)將質(zhì)檢獨(dú)立之后，因由產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題而引起的退貨率從10%下降到了7%，有的品類(lèi)達(dá)到5%�！狈部唾|(zhì)檢中心相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，以產(chǎn)品為中心后，凡客的整體退換貨率下降了50%以上。
　　
　　負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈中心的助理總裁賈加告訴記者，凡客今年初開(kāi)始將質(zhì)檢前置，把質(zhì)檢直接放到工廠。這樣，只需要從代工廠到出廠之間進(jìn)行質(zhì)檢。質(zhì)檢之后，再分撥出庫(kù)、經(jīng)過(guò)運(yùn)輸之后，分撥進(jìn)入大倉(cāng)。之后，從大倉(cāng)到分倉(cāng)都不需要再質(zhì)檢了。
　　
　　“將質(zhì)檢前置后，從工廠出庫(kù)到能夠開(kāi)始銷(xiāo)售的時(shí)間只需要2天，比之前縮短了4~8天�，F(xiàn)在，從代工廠出庫(kù)到全國(guó)各地大倉(cāng)入庫(kù)，一般只需要24小時(shí)�！辟Z加告訴記者，這樣提高了精確控制前端生產(chǎn)周期以及后端的銷(xiāo)售周期。