作為全球最大的包芯棉紡織品供應(yīng)商之一，天虹紡織集團(tuán)在高附加值時尚棉紡織品的制造與銷售領(lǐng)域獨樹一幟。多年來，天虹堅持“變革與創(chuàng)新”發(fā)展策略，在經(jīng)歷了三次成功的企業(yè)變革之后，牢牢占據(jù)著全國棉紡織行業(yè)競爭力前10強的位置。如今，天虹的第四次變革劍指信息化建設(shè)，這艘棉紡航母已經(jīng)悄然起航，加速駛向成功的彼岸。
10月18日于上海開幕的中國國際紡織面料及輔料（秋冬）博覽會上，天虹紡織集團(tuán)將再一次帶給人們驚喜。自2002年中國國際秋冬面料展搬到上海新國際博覽中心開始，天虹每年都堅持參展，如今已連續(xù)十年。與其他參展企業(yè)不同的是，天虹作為面料展上的紗線領(lǐng)軍企業(yè)，在今年參展自有與眾不同之處。
強強聯(lián)合 用合作伙伴實力說話
與蘭精、英威達(dá)兩大纖維企業(yè)的合作，傳遞出天虹“看看我們跟誰在一起，就會更了解我們的實力”的信號，凸顯了集團(tuán)的先進(jìn)工藝和技術(shù)水平，鞏固了天虹在包芯紗領(lǐng)域的龍頭地位。
天虹紡織集團(tuán)有限公司執(zhí)行董事、營運總裁湯道平向《紡織服裝周刊》記者介紹，今年天虹的展示主題是與英威達(dá)的合作成果。天虹在秋冬面料展上有兩塊“地盤”：一個是與英威達(dá)攜手的萊卡展區(qū)，另一個展區(qū)緊鄰三號館蘭精展團(tuán)。與蘭精、英威達(dá)兩大纖維企業(yè)的合作，傳遞出天虹“看看我們跟誰在一起，就會更了解我們的實力”的信號，凸顯了集團(tuán)的先進(jìn)工藝和技術(shù)水平，鞏固了天虹在包芯紗領(lǐng)域的龍頭地位。
歷年參展時，天虹都會強調(diào)將天虹的形象以簡潔明了的形式展示出來，讓新客戶認(rèn)識天虹，讓老客戶更了解天虹。天虹紡織集團(tuán)市場部產(chǎn)品經(jīng)理、總經(jīng)理助理郭珉表示，展示產(chǎn)品、尋找客戶已經(jīng)不是天虹參加展會的主要目的與功能。在信息爆炸時代，天虹參展更多是要告訴客戶：我們?nèi)ツ曜隽耸裁�，今年正在做什么，明年將要做什么，以及“我們和誰在一起”。在郭珉看來，這很重要。
在每年的展會現(xiàn)場，觀眾都會發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，天虹的產(chǎn)品總會有與國際著名纖維企業(yè)合作的形象出現(xiàn)。在與如英威達(dá)、蘭精以及陶氏化學(xué)等公司的合作過程中，天虹將自己的企業(yè)戰(zhàn)略、對市場的看法、思維和行動也提升到了國際高度，同時，也將天虹的客戶群從國內(nèi)拓展到了國外。
品種創(chuàng)新 堅持“包打天下”
天虹在氨綸包芯紗領(lǐng)域有自己成功的秘訣，這就是：打造一個盈利產(chǎn)品的關(guān)鍵是品種創(chuàng)新，天虹集團(tuán)自創(chuàng)始至今前后投入超過10億元用于技術(shù)改造。
能在各種展會上披荊斬棘，淋漓盡致地展現(xiàn)天虹產(chǎn)品的獨有特色，許多客戶都驚訝于天虹集團(tuán)持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力，這種創(chuàng)新能力也是天虹集團(tuán)賴以生存的基礎(chǔ)和企業(yè)的核心競爭力。
天虹提出“包”打天下的思路，凡可包之材都要包，只要市場有需求，技術(shù)上可實現(xiàn)，天虹就要去生產(chǎn)。圍繞包芯紗，天虹將自己的產(chǎn)品優(yōu)勢歸結(jié)為：以彈性為主的差別化競爭。
天虹將包芯紗這一看似簡單的產(chǎn)品做出許多系列，種類紛繁。郭珉介紹，以包芯紗使用的氨綸為例，最高級別的是萊卡，而萊卡包芯紗就有三大系列。同時，天虹還與萊卡的伊拉斯邦以及旭化成等品牌合作，生產(chǎn)出不同的產(chǎn)品系列，每個系列各有不同旦尼爾系數(shù)的產(chǎn)品。而包芯紗的最終彈性又可以根據(jù)客戶的需求專門制作。
可預(yù)知、可控，這是很多包芯紗大企業(yè)面臨的一個難點，也是保證質(zhì)量的一個挑戰(zhàn)，最終被天虹打造成了在同行中保持領(lǐng)先地位的獨門武器。當(dāng)然，這一武器體現(xiàn)的是以需求為導(dǎo)向的理念。
從目標(biāo)市場的角度，天虹又將紗線分成牛仔面料紗、色織布紗、休閑面料紗、針織面料紗等，同時，不同用途的產(chǎn)品也會隨之有內(nèi)在和外在的各種變化，這使天虹形成了強調(diào)以包芯紗為主進(jìn)行差別化定位的從生產(chǎn)到市場的系統(tǒng)化策略。同時，天虹是百萬錠的大企業(yè)，在生產(chǎn)時既要考慮數(shù)量，又要兼顧上下游需求的匹配，會關(guān)注需求小的領(lǐng)域，但更多強調(diào)的是大批量的需求。
近五六年來，天虹每年參加展會都會推出與國際著名纖維企業(yè)合作的形象。在與這些企業(yè)的合作過程中，天虹完成了自我提升，對市場的把握和行動漸漸具有了國際化水準(zhǔn)，天虹的客戶群自然也擴大到國際范圍。
以與蘭精合作為例，在開發(fā)牛仔紗時，天虹與蘭精合作，使用了30%的天絲G100，既使牛仔面料不失棉的特點，又充分發(fā)揮了天絲的優(yōu)勢，更重要的是還拓寬了天絲的應(yīng)用領(lǐng)域。這一合作在過去幾年取得了很大的成功，也得到了蘭精的肯定，現(xiàn)在天虹是天絲G100的主要采購商。同時，天虹在牛仔布供應(yīng)中的競爭優(yōu)勢得到了加強，與牛仔布廠開發(fā)人員建立了良好的合作，將包芯、粗支、竹節(jié)牛仔紗推廣到布廠一線。現(xiàn)在全國前十大牛仔布企業(yè)都與天虹建立了合作關(guān)系，與日本、土耳其、意大利等國的面料企業(yè)也有頻繁的業(yè)務(wù)往來。
郭珉表示：在纖維材料研發(fā)技術(shù)水平上，我國與國際還有差距，主要還是以量取勝。上游差異化應(yīng)該做好合作、做好產(chǎn)業(yè)鏈。信息的互動和合作至關(guān)重要。上下游要與市場更接近一些，要隨潮流而動，真正的差異化還是一個組合的差異化，做到具體的、核心的差異化還是還是有一定難度的。
天虹在氨綸包芯紗領(lǐng)域有自己成功的秘訣，這就是：打造一個持續(xù)盈利產(chǎn)品的關(guān)鍵是不斷創(chuàng)新，天虹集團(tuán)自創(chuàng)始至今前后投入超過10億元用于技術(shù)改造。而市場對新產(chǎn)品翻改的速度非�？�，這對于一個企業(yè)的研發(fā)來說難度可想而知。
劍指信息化 革新預(yù)見未來
現(xiàn)在，天虹正進(jìn)行集團(tuán)發(fā)展史上第四次變革，即企業(yè)內(nèi)部信息化革新，試圖在一段時間內(nèi)讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)信息化建設(shè)，這是一種內(nèi)涵式的變革。
在企業(yè)采用的差異化競爭策略下，天虹迅速占領(lǐng)并擴大市場，同時為了保持勇立潮頭，變革仍在繼續(xù)，這次變革讓人們看到未來天虹的目標(biāo)。
“天虹過去的發(fā)展經(jīng)歷了三個變革階段，第一個變革點就是并購重組國有企業(yè)，這是一個重大的變革。第二次變革就是在產(chǎn)品的差異化方面，一開始就與高端纖維公司合作，協(xié)作開發(fā)產(chǎn)品，推廣系列產(chǎn)品，這在行業(yè)中是獨樹一幟的，通過這樣的變革奠定了天虹的地位。第三次變革，我們走的是海外擴張路線，是屬于較成功的案例，到越南建立20萬錠的紗廠，這個目前是中國最大的海外紗廠，也是與別的企業(yè)的不同之處。”湯道平作為天虹紡織集團(tuán)有限公司的副總裁，對集團(tuán)的發(fā)展軌跡了如指掌。
現(xiàn)在，天虹正進(jìn)行集團(tuán)發(fā)展史上的第四次變革，即企業(yè)內(nèi)部信息化革新，試圖持續(xù)發(fā)展中內(nèi)讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)信息化建設(shè)，這是一種內(nèi)涵式的變革。在這四個變革中，僅有海外擴張是外延式擴張，其他三個都是內(nèi)涵式發(fā)展，這是天虹與眾不同的地方。
今年3月20日，IBM和SAP中國與天虹集團(tuán)正式簽署合作協(xié)議，三方合作實施天虹紡織集團(tuán)ERP項目，計劃用2年的時間在天虹集團(tuán)整體實施包括財務(wù)、成本、物料管理、采購、銷售、生產(chǎn)計劃、質(zhì)量管理、商業(yè)智能在內(nèi)8大模塊。這一天正式拉開了天虹內(nèi)部信息化革新的大幕。
ERP管理系統(tǒng)具有雙重核心，即管理思想和信息技術(shù)。ERP管理系統(tǒng)可運用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流進(jìn)行有效集成，使其協(xié)調(diào)運作，從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)工作績效最優(yōu)。同時，對信息的及時高效處理，減輕了加工負(fù)擔(dān)，對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計、分析與挖掘，提煉知識。實施ERP能有效解決企業(yè)的諸多困擾，提升綜合管理。
■作為全球最大的包芯棉紡織品供應(yīng)商之一，天虹紡織集團(tuán)在高附加值時尚棉紡織品的制造與銷售領(lǐng)域獨樹一幟。
■天虹的紗線按用途分為牛仔面料紗、色織布紗、休閑面料紗、針織面料紗等，這使天虹形成了強調(diào)以包芯紗為主進(jìn)行差別化定位的從生產(chǎn)到市場的系統(tǒng)化策略。
企業(yè)實施ERP是整個管理變革的開始。當(dāng)企業(yè)需要重新組織和整合自己的資源時，就必將面臨著變革，這些變革包括：業(yè)務(wù)流程、人員配置、產(chǎn)品配置的合理化。那么領(lǐng)導(dǎo)這場變革的只能是企業(yè)“一把手”�！疤旌缂瘓F(tuán)子公司眾多，涉及多個實施地點和眾多業(yè)務(wù)模式，只有集團(tuán)和各業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各子公司‘一把手’真正理解理變革，投入變革，ERP才可能獲得成功，才可能取得效果�！� 湯道平總結(jié)道。
據(jù)了解，天虹集團(tuán)ERP項目第一期工程主要以規(guī)范現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程為主，以達(dá)到財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。該期工程已經(jīng)從3月28日開始，采取集中實施方法，在天虹時代、天虹中國、特斯虹貿(mào)易有限公司、天虹（越南）仁澤工廠、新銳貿(mào)易（香港）公司、新睿澳門離岸商業(yè)服務(wù)有限公司等范圍展開，已于2011年10月上線。
對于天虹來說，實施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，將實現(xiàn)信息流、物流、資金流的集成，實現(xiàn)資源共享，并通過建立中央生產(chǎn)管理監(jiān)控集成系統(tǒng)，全面實現(xiàn)數(shù)據(jù)化集中采集、分析、判斷、解決方案，準(zhǔn)確高效地解決生產(chǎn)中存在的問題，最終打造卓越運營體系。同時，ERP項目實施是天虹發(fā)展的必然要求，是追求品牌與高度的體現(xiàn)，將在很大程度上優(yōu)化工作效率、確保客戶滿意，從而為企業(yè)帶來最大的價值。
以人為本 梯隊人才鑄明天
如果您看了天虹的企業(yè)文化，會發(fā)現(xiàn)天虹的真正的核心競爭力是人，靠的是經(jīng)得起考驗、具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，人才應(yīng)該放在第一位，這是極其重要的一點。
很多人認(rèn)為天虹的ERP項目是為了規(guī)范企業(yè)機制采用的創(chuàng)新模式，但這只是表面的目的，其深層次目的還是一場以人為本的文化變革。
這項創(chuàng)新恰好是和文化緊密相關(guān)的，在這次變革中，天虹表面上看發(fā)動了一場管理變革，其中核心是文化變革。由上而下進(jìn)行充分授權(quán)，通過“信息化平臺”，領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)的每個角落都了如指掌，可充分調(diào)動積極性，遇到問題能運用手中的權(quán)限及時解決，這樣整個系統(tǒng)就“倒過來”了。
“例如從管理架構(gòu)、體系及匯報制度出發(fā)，都會引發(fā)一種新的管理理論的產(chǎn)生，然后推動我們文化的提升，每一個管理人員都有一種主觀能動性和迎難而上的精神，敢于大膽創(chuàng)新，從‘安排我工作’變成‘我要去工作’。有制度、體制的支持，文化變革才會有實際意義。” 湯道平解釋這場變革的深層次意義。
如果您看了天虹的企業(yè)文化，會發(fā)現(xiàn)天虹的真正的核心競爭力是人，靠的是經(jīng)得起考驗、具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，人才應(yīng)該放在第一位，這是極其重要的一點。
天虹在完成原始積累的階段，善于用人，懂得用團(tuán)隊來管理企業(yè)的特點顯露無遺，當(dāng)一開始公司并購重組老國有企業(yè)之后，天虹充分尊重合作企業(yè)老員工能力的發(fā)揮，并妥善安排他們的工作崗位。
并購重組最大的難點是在于文化的整合，所以當(dāng)時沒有派出很多外地人去參與重組事宜，而是用本地人才去經(jīng)營。提出這一理念，是為了方便企業(yè)的重組，可以得到更多的后續(xù)發(fā)展的支持，這一措施在后來被驗證是非常正確和有效益的。
如今，為更好地支持業(yè)務(wù)發(fā)展，同時也為公司未來發(fā)展提供充分的儲備人才，天虹在今年年初成立了天虹管理學(xué)院。
“集團(tuán)產(chǎn)能迅速擴張至200萬錠，意味著我們需要新增1000人左右的中、基層生產(chǎn)管理團(tuán)隊。新增的后備人才從技術(shù)角度來說，怎么招聘、如何提拔、怎么培訓(xùn)；從更高要求角度來說，要比較系統(tǒng)化、信息化地管理生產(chǎn)團(tuán)隊，怎么去深入管理，需要站在一個更高的角度來看待�！� 湯道平在談到建立天虹管理學(xué)院的初衷時這樣表示，我們確定了未來3~5年的目標(biāo)，這些目標(biāo)也近在眼前，要實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，最核心的是人力資源，這是一種系統(tǒng)性的人力資源需求，這個需求是全方面的系統(tǒng)化的需要。
天虹管理學(xué)院師資主要來源于公司中高層管理、業(yè)務(wù)技術(shù)骨干和從部門中選拔或自薦的優(yōu)秀人員，講師主要來自于集團(tuán)內(nèi)部的中高層管理干部。中高層管理干部有很好的工作經(jīng)驗，跟同事講一講，將成為天虹員工的一種生活方式，可謂送人玫瑰，手留余香。
天虹管理學(xué)院將為天虹集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)和人才培養(yǎng)體系的建設(shè)打開一扇大門，天虹員工將在理論學(xué)習(xí)的過程中結(jié)合實踐操作，真正學(xué)以致用，并不斷提高解決實際問題的能力和提升崗位技能，完成梯隊培養(yǎng)人才的目標(biāo)。
“十二五”戰(zhàn)略 規(guī)�；c差異化共舞
未來五年天虹將進(jìn)一步深入實踐專業(yè)化、精益化、國際化，全力推進(jìn)以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的管理變革；采取規(guī)�；c差異化共舞，實現(xiàn)市值營收200億。
2010年度，天虹交出了令人滿意的答卷，共生產(chǎn)各類紗線18.62萬噸，同比增長6.1%；2010年銷售紗線18萬噸，同比增長1.7%，產(chǎn)銷率達(dá)97%；2010年紗線銷售額同比增長34.1%，毛利率同比增長6.9%。2010年集團(tuán)共銷售坯布9045萬米，產(chǎn)銷率為100%。面對這樣的成績，天虹沒有沾沾自喜，反而更加深思熟慮地對未來做出預(yù)判。
天虹的產(chǎn)品以全棉為主，去年以來的棉價波動也使天虹受到了影響。郭珉認(rèn)為，從目前紡企的資本結(jié)構(gòu)和趨勢判斷，理論上原料價格風(fēng)險無法規(guī)避––國外棉花套保是為了穩(wěn)定紗價，國內(nèi)卻是各種資本在投機，而不是產(chǎn)業(yè)資本在維持秩序。他說，靠價低量大找市場的思維必然會受制于原料價格，因為產(chǎn)品本身成本中棉價的比重太大。舉例來說，當(dāng)產(chǎn)品售價的70%都是由原料價格決定，自然就很被動，如果將產(chǎn)品附加值增加，價格中原料部分占比下降，自然就更加從容。從市場來看，受棉價波動影響較大的都是常規(guī)產(chǎn)品，高檔產(chǎn)品波動并不大，練好內(nèi)功是減小風(fēng)險的可行途徑。目前天虹也無法完全擺脫棉價波動困擾，除了提升產(chǎn)品附加值，就是盡量選擇與大棉商合作。
業(yè)界矚目的天虹集團(tuán)越南工廠主要生產(chǎn)紗線。這是企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的一個成功案例，成功的關(guān)鍵在于兩點：天虹紡織集團(tuán)有限公司董事局主席洪天祝親自規(guī)劃，根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況，親自參與了工廠的建設(shè)過程，使工廠在國門之外，其運行卻在掌門人心中；此外，越南工廠與天虹在國內(nèi)的其他工廠緊密聯(lián)系，人員培訓(xùn)、技術(shù)、物料供應(yīng)與國內(nèi)都是整體運行的，在天虹人眼里，越南只不過比廣東遠(yuǎn)一點，沒有因為用了護(hù)照就有多少不一樣。越南工廠的產(chǎn)品以銷往國內(nèi)市場為主，東盟與中國自貿(mào)區(qū)協(xié)定使得生產(chǎn)與銷售都很便利。經(jīng)過早期千頭萬緒的過程，越南工廠已經(jīng)開始穩(wěn)步運行，整個項目正在不斷向前推進(jìn)中。
繼往開來，天虹下一步的目標(biāo)是在產(chǎn)業(yè)鏈上做文章，將原料、紗線、面料企業(yè)“串”起來，因為真正具有創(chuàng)新潛力的是紡紗和織布企業(yè)，而不是染廠�，F(xiàn)在產(chǎn)業(yè)界強調(diào)“聚合”理念，上下游要有共同的目標(biāo)。期待展會能夠提供行業(yè)趨勢發(fā)布的信息，天虹希望自己能成為解決方案的提供者，希望能在展會上找到具有獨一性、稀有性、有特色、最流行、最時尚產(chǎn)品的供應(yīng)商，與之?dāng)y手，站在后端，倒過來整合產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)。
“從金融危機到現(xiàn)在的調(diào)整，我認(rèn)為中國紡織行業(yè)走內(nèi)涵式發(fā)展是最好的出路。我認(rèn)為前面的10年大家走過了一個盲區(qū)，在規(guī)模上都出了較大的問題，這是一個慘痛的過程，并付出了慘痛的代價。特別在未來5~10年，人民幣升值，工資上漲是很必然的趨勢。所以依這種發(fā)展態(tài)勢來看，我們談企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，一定要分析行業(yè)的大背景。如規(guī)模減少，并不意味著降低效率，降到一定的規(guī)模，說不定是最核心的設(shè)備技術(shù)的保留�？梢阅酶嗟腻X做其他的事，這是一個主體戰(zhàn)略。我們希望在這方面不要被市場淘汰，所以做‘企業(yè)內(nèi)部信息化’這項工作很有必要，主要還是在于自己的及時調(diào)整，使企業(yè)適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境�！睖榔秸f。
今年是“十二五”規(guī)劃開局之年，天虹紡織集團(tuán)有限公司董事局主席洪天祝也為天虹未來的發(fā)展理清了思路，在發(fā)展策略上，以規(guī)�；c差異化共舞。洪天祝認(rèn)為規(guī)�；臄U張勢在必行，為了確保靈活及投資收益，要同步快速實現(xiàn)差異化。同時還要建立中央生產(chǎn)管理監(jiān)控集成系統(tǒng)，全面實現(xiàn)數(shù)據(jù)化集中采集、分析、判斷、解決方案，實現(xiàn)針對性準(zhǔn)確性高效率的解決生產(chǎn)中存在的問題。最后，財務(wù)管理與資本市場的維護(hù)以及進(jìn)一步挖掘中國市場的產(chǎn)業(yè)集群地亦將是天虹未來發(fā)展的重要方面。
“通過差異化的細(xì)分領(lǐng)域與知名品牌建立策略性產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟；無論是上游供應(yīng)商及下游品牌采購商，我們都應(yīng)該建立親密的知己知彼的合作關(guān)系�！� 洪天祝表示，未來五年天虹將進(jìn)一步深入實踐專業(yè)化、精益化、國際化，全力推進(jìn)以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的管理變革；采取規(guī)�；c差異化共舞，實現(xiàn)市值營收200億。
“十二五”，天虹集團(tuán)發(fā)展策略將是規(guī)�；c差異化共舞，同時還要建立中央生產(chǎn)管理監(jiān)控集成系統(tǒng)，全面實現(xiàn)數(shù)據(jù)化集中采集、分析、判斷、解決方案，進(jìn)一步挖掘中國市場的產(chǎn)業(yè)集群地。未來五年天虹將進(jìn)一步深入實踐專業(yè)化、精益化、國際化，全力推進(jìn)以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的管理變革。
■往屆展會上的天虹展位。
■憑借先進(jìn)工藝和技術(shù)，天虹包芯紗在行業(yè)內(nèi)一直保持龍頭地位。
■天虹集團(tuán)越南工廠的建立是令業(yè)界矚目的成功案例。圖為天虹越南工廠效果圖。
